Padrões de Gerência de Projetos e a Ferramenta Project 2007

Index Terms: Project Management, PMBOK, Project in controller environment, PRINCE2, IPMA, ICB, Referencial Brasileiro de Competência em Gerenciamento de Projetos, RCB, ISO 10006:2003, IPMA.

Sumário

O objetivo deste artigo é apresentar padrões de gerenciamento de projetos e elaborar um quadro comparativo entre eles, e onde o MS Project está contribuindo para que os requisitos desses padrões sejam atendidos.

Com o advento da Tecnologia, os processos manuais de gerenciamento estão sendo reduzidos gradativamente, proporcionando uma maior agilidade e confiança no controle e monitoramento de projetos, e para que essas mudanças não percam o foco nos objetivos, foram criados padrões de gerenciamento de projetos e ferramentas com o MS Project 2007 que é muito utilizado nas grandes companhias.

Os principais padrões de gerênciamento de projetos utilizados são:

• PMBOK: Project Management Body of Knowledge;
• PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment;
• RBC: Referencial Brasileiro de Competências;
• IPMA: Competence Baseline (ICB);
• ISO 10006: Quality Management, Guidelines for Quality Management in Projects.

1. PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos é a soma dos Conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.

Conhecimentos em gerenciamento de projetos completo, inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados.

Como resultado disso, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução (CARNEIRO, D. M. R.; BRANCO Jr., E. C., 2002).

O PMBOK é uma ferramenta com acesso de aplicações generalizado, ou seja, variadas profissões (advocacia, medicina e contabilidade), e tem o objetivo de identificar uma visão geral de um projeto (CARNEIRO, M., 2005).

O PMI é uma entidade sem fins lucrativos que congrega profissionais que atuam no campo relacionado à Gerência de Projetos. Foi fundado em 1969 nos Estados Unidos e está presente hoje em todos os continentes através de Capítulos Seções Regionais e de Grupos de Interesse Específicos (SIGs).

É um fórum de excelência na área de gerência de projetos promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes, além de manter um programa de Certificação profissional - Project Management Professional - PMP. Com o lançamento do PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), o PMI dá continuidade ao seu esforço de desenvolvimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Em 1987 o PMI produziu a primeira versão do PMBOK®, o qual fornece uma referência básica a nível de conhecimentos e práticas do Gerenciamento de Projetos, constituindo-se um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (América National Standart Institute).

Com o objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos o PMI definiu nove áreas de conhecimento em gerência de projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI®, 2004).

1.1. Objetivo e Estrutura do Guia PMBOK®

O Objetivo principal do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de Conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI®, 2004).

1.2. Organização do PMBOK®

• Seção I - A estrutura do Gerenciamento de Projetos que fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos, define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia PMBOK® , ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto é necessário, mas não suficiente para garantir o sucesso.
• Seção II - A norma de Gestão de um Projeto especifica todos os processos de gerenciamento usados pela equipe, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem e descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
• Seção III - As áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos organiza os 44 processos de gerenciamento dos grupos de processos em nove áreas de conhecimento, conforme descrito abaixo. Uma introdução à Seção III descreve as legendas dos fluxogramas de processo usados em área de conhecimento e um texto introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento.

1.3. Áreas de conhecimento:

Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar, desenvolver o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar a execução, monitorar e controlar o trabalho, controle integrado de mudanças e encerrar, tudo relacionado ao projeto.

Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, definição do escopo, criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação do escopo e controle do escopo.

Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, sequenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento e controle do cronograma.

Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos desenvolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos no planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto: descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos no planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas.

Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos no planejamento do gerenciamento, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos.

Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos em planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato e encerramento do contrato.

1.4. Processos de gerenciamento de projetos - CICLO PDCA:

Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ Handbook, American Society for Quality, 1999. Esse ciclo é ligado por resultados - o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte (GATES, W. H., 1999).

O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em sequência dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P(plan: planejar), D(do: fazer, executar), C(check: verificar, controlar), e finalmente o A(act: agir, atuar corretivamente) (PHILLIPS, J., 2003).

P = plan (planejar)

Nesta etapa são definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as tendências de mercado, os fornecedores, a situação política do país e do mundo. Depois de definidas a meta, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcança-las.

Figure 1 - Ciclo PDCA

D = do (fazer)

Aqui todos os envolvidos com as ações são treinados nos procedimentos que têm como base as metas estabelecidas, realizam as atividades e colhem dados, para a fase de verificação. É a fase de implantação do planejamento.

C = check (verificar)

Esta é uma etapa puramente gerencial, verificando se as ações executadas estão de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados são aqueles coletados na etapa anterior, que são analisados e comparados com o planejado (fase planejar). Normalmente, são empregadas as ferramentas da qualidade.

A = action (agir)

Nesta etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente através de planos de ação para correção de rumo visando a meta estabelecida. A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso, deve-se voltar à fase planejar e revisar as metas já atingidas traçando novos desafios, procedimentos, etc.

O ciclo PDCA é um método de gestão, que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas sejam atingidas. Também é conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito; entretanto, Deming foi àquele responsável pelo seu desenvolvimento.

2. PADRÃO PRINCE2 (PROJECT IN CONTROLLER ENVIROMENT)

2.1. Introdução

O PRINCE2 foi estabelecido em 1989 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), atualmente conhecida como OGC (Office of Government Commerce).

O PRINCE2 foi lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo governo britânico em 1996, tendo sido criado em 1989 a partir do PROMPT, um método de gerenciamento criado pela Simpact System Ltd em 1975.

O PROMPT foi adotado como padrão para ser utilizado em todos os projetos de sistema da informação do governo britânico em 1979. Quando o PRINCE foi lançado em 1989, ele substituiu o padrão PROMPT nos projetos do Governo.

Atualmente, o PRINCE2 vem sendo adotado como padrão para todos os projetos governamentais no Reino Unido e amplamente utilizado pela iniciativa privada internacional. Considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo, conta com mais de 250 mil profis¬sionais certificados, sendo ainda que cerca de 1500 pessoas prestam, mensalmente, os exames de certifi¬cação Foudation e Practitioner.

Existem mais de 120 centros de treinamento credenciados PRINCE2 pelo mundo, os quais provêem treinamento, em 17 idiomas, de 59 ferramentas de gerenciamento de projetos desenvolvidas com base no Mé¬todo. No Brasil, a metodologia PRINCE2 já vem sendo utilizada em algumas organizações, e é crescente a procura por informações a respeito do assunto (ANGELO, A. S., 2008).

2.2. Forças da Metodologia PRINCE2 Benefícios

• Método estruturado que fornece uma abordagem padrão à gerência dos projetos, tornando-se parte das boas práticas provadas e estabelecidas na gerência de projetos;
• Extensamente reconhecida e compreendida, fornece uma linguagem comum para os participantes do projeto;
• Fornece o controle no uso dos recursos e para controle dos riscos;
• Permite que os projetos tenham:
  • Começo, meio e extremidade controlados e organizados;
  • Revisões regulares do progresso à planta e ao business case;
  • Pontos de decisão flexíveis;
  • Controle automático de alguns desvios da planta;
  • Participação da gerência e dos stakeholders em pontos apropriados;
  • Incentiva as canaletas de comunicação entre o projeto, a gerência do projeto, e o stakeholders.
• Traz benefícios aos projetos individuais, incluindo:
  • Definição dos papeis e das responsabilidades em cada nível;
  • Reuniões e burocracia reduzida, através da gerência pela exceção;
  • Separação de atividades da gerência das atividades técnicas;
  • Uma apreciação melhor de riscos do projeto por toda a parte interessada;
  • Maneiras de controlar mudanças, reduzindo os riscos envolvidos (BLOG 12 MANAGE WEBSITE, 2009).

2.3. Limitações do PRINCE2

• O PRINCE2 não cobre gerenciamento de contratos ou gerenciamento de pessoas. Estes são cobertos pelos corpos do conhecimento de PMI (Project Management Institute) e de APM (Association for Project Managemen).

2.4. O Programa de Certificação PRINCE2

Há dois níveis de qualificação PRINCE2: PRINCE2 Foundation e PRINCE2 Practitioner.

PRINCE2 Foundation: nível para aqueles com conhecimentos básicos e terminologia do PRINCE2;

PRINCE2 Practitioner: é o mais alto nível de qualificação com conhecimentos abragentes para o gerenciamento de projetos utilizando o PRINCE2 (GLOBAL PRINCE2 WEBSITE, 2009).

2.5. Requisitos de Projeto Segundo o PRINCE2

O PRINCE2 é fracionado em oito processos: Começar um Projeto (SU), Iniciação do Projeto (IP), Direção do Projeto (DP), Controle do Estágio (CS), Gerenciar a Entrega do Produto (MP), Gerenciar os limites do Estágio (SB), Fechamento do Projeto (CP) e Planejamento (PL).

Figure 2 - Processos e Componentes PRINCE2 - Baseado no Manual Prince2

No Total o PRINCE2 contém 45 subprocessos divididos conforme os oito processos mencionados anteriormente, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo (JESUS, F., 2009).

Segue abaixo as divisão dos sub-processos dentro dos oitos processos macros: Começar um Projeto (SU)

• Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto (SU1);
• Determinar a equipe do Projeto (habilidades,etc) (SU2);
• Designar a equipe do Projeto (SU3);
• Preparar um documento do Sumário do Projeto (SU4);
• Definir abordagem do Projeto (SU5);
• Planejar o Estágio Iniciação (SU6)

Iniciação do Projeto (IP)

• Plano de Qualidade (IP1);
• Plano do Projeto (IP2);
• Refinação do Caso de Negócios e Risco (IP3);
• Implementar controles do Projeto (IP4);
• Organizar os arquivos do projeto (IP5);
• Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP (IP6);

Direção do Projeto (DP)

• Autorização Inicial (DP1);
• Autorização do Projeto (DP2);
• Autorização do Estagio ou Plano de Execuções (DP3);
• Fornece direção Informal (Ad-Hoc) (DP4);
• Confirmação do fechamento do Projeto (DP5);

Controle de Estágio (CS)

• Autorização do pacote de trabalho (CS1);
• Avaliação do Progresso (CS2);
• Capturar Incidências problemáticas do projeto (CS3);
• Examinar as Incidências problemáticas do projeto (CS4);
• Revisão de situação (Status) do Estágios (CS5);
• Reportagem Destacar (CS6);
• Fazer Ação Corretiva (CS7);
• Escalar Incidências Problemáticas do Projeto (CS8);
• Recepção do Pacote de Trabalho Completado (CS9);

Gerenciar a Entrega do Produto (MP)

• Aceitação do Pacote de Trabalho (MP1)
• Executar o Pacote de Trabalho (MP2);
• Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);

Gerenciar os Limites do Estágio (SB)

• Planejar o Estágio (SB1);
• Atualização do Plano do Projeto (SB2);
• Atualização do Caso de Negócio do Projeto (SB3);
• Atualização do Registro dos Riscos (SB4);
• Reportar o Estágio Conclusão (SB5);
• Produzir Plano de Exceção (SB6);

Fechamento do Projeto (CP)

• Desativar (Decommission) do Projeto (CP1);
• Identificar contínuos itens de Ações (CP2);
• Revisão da Avaliação do Projeto (CP3);

Planejamento (PL)

• Projetar o Plano (PL1);
• Definir e Analisar os Produtos (PL2);
• Identificar Atividades de Dependências (PL3);
• Estimação (PL4);
• Programação (Cronograma) (PL5);
• Analisar os Riscos (PL6);
• Completar o Plano (PL7);

3. REFERENCIAL BRASILEIRO DE COMPETÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - RBC

3.1. Introdução

O documento Referencial Brasileiro de Competência em Gerenciamento de Projetos (RBC) foi elaborado pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP), que é baseado principalmente no ICB (IPMA Competence Baseline), publicado pela organização International Project Management Association (IPMA) e destina-se a ser utilizado exclusivamente no Programa de Certificação em Gerenciamento de Projetos da ABGP.

A ABGP foi criada em 2001 da iniciativa de três profissionais que vêm desenvolvendo, ao longo dos últimos anos, estudos, pesquisas e consultorias em Gerenciamento de Projetos, com o objetivo de permitir o acesso do Brasil a uma consagrada rede international de certificação da qual participam mais de 30 países.

Sob a liderança do Dr. Darli Rodrigues Vieira (membro desde 1990 da International Project Management Association - IPMA), foi constituída a Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos - ABGP, de abrangência nacional, sem fins lucrativos, voltada a estimular a disseminação dos conhecimentos e das melhores práticas da disciplina Gerenciamento de Projetos.

A ABGP está filiada, desde julho de 2002, à IPMA - organização sem fins lucrativos registrada na Suíça, promotora do Gerenciamento de Projetos em nível global, o que tem permitido o compartilhamento de vasta experiência internacional documentada. A ABGP ainda desenvolve cooperação técnica e intercâmbio com a Associação Portuguesa de Gerência de Projetos - APOGEP (SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G, 2009).

3.2. As competências do Gerente de Projetos

O processo de certificação ABGP/IPMA é baseado na analise de três competências que o profissional precisar ter para se sair bem nas suas atribuições como gerente de projetos:

• Competências Contextuais - elementos que o gerente de projeto deve ter para fazer interação da equipe do projeto dentro do contexto do projeto e com a organização;
• Competências Técnicas - conhecimentos que o Gerente de Projetos deve ter para estar apto a conduzir projetos;
• Competências Comportamentais - elementos que o profissional deve ter para estar apto a lidar com relações pessoais entre a equipe e grupos gerenciados pelos projetos, programas e portfólios.

3.3. O Programa de Certificação pela ABGP/IPMA

Os programas de certificação no Brasil utilizam as regras da IPMA, havendo o reconhecimento da certificação adquirida junto a ABGP.

O programa IPMA é composto por um Programa de Certificação dividido em 4 níveis, conforme Figura 3:

Figure 3 - Certificação IPMA em 4 níveis

Definição de cada Nível de Certificação do IPMA:

IPMA - Level A

Diretor de Projetos Certificado (Certified Projects Director) capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negócio ou programa.

IPMA - Level B

Gerente de Projetos Sêniro Certificado (Certified Senior Project Manager) capaz de gerenciar projetos complexos de maneira autônoma.

IPMA - Level C

Gerente de Projetos Certificado (certified Project Management) capaz de gerenciar projetos não complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos.

IPMA - Level D

Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado (Certified Project Management Associate) possui conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como especialista.

A diferença entre o nível B e C, é que um IPMA - Level B seja capaz de coordenar projetos complexos, oque não é exigido no IPMA - Level C. Para o IPMA um projeto complexo é caracterizado por:

• Numerosos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados serem considerados no projeto e nas ligações deste como contexto;
• Várias entidade ou empresas serem envolvidas no gerenciamento do projeto;
• Várias áreas do conhecimento participarem do projeto;
• Várias fases diferentes, com durações mínimas bem determinadas, estarem presentes no projeto;
• Mais de 60% a 80% dos métodos, técnicas e ferramentas precisam ser aplicadas no gerenciamento do projeto.

O princípio básico da certificação empregada pelo IPMA é que qualquer um dos níveis de certificação contempla todos os elementos do Gerenciamento de Projetos. Os níveis não constituem uma simples hierarquia, apenas constituem um modelo adequado para planos de carreira e outros modelos de competência, assim como para programas de desenvolvimento de pessoal em uma empresa ou qualquer outra organização (SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G, 2009).

3.4. Requisitos avaliados pelo Processo RBC

O Referencial Brasileiro de Competência em Gerenciamento de Projetos avalia 37 elementos de base para a obtenção da Certificação ABGP/IPMA, sendo classificados da seguinte forma:

• 28 Elementos de Base, comuns a todas as Associações Nacionais IPMA;
• 06 Elementos Adicionais do ICB;
• 03 Elementos Adicionais Específicos para a Certificação Brasileira.

Cada elemento é avaliado em três itens:

• Conceito: Descrição Resumida do Elemento;
• Níveis de Conhecimento: exigências de conhecimento teórico sobre o elemento;
• Níveis de Experiência: exigências de experiência prática com o elemento.

Os 28 elementos base são divididos em:

• Projeto e Gerenciamento de Projetos
• Implementação do Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento por Projetos
• Abordagem Sistêmica e Integração
• Contexto do Projeto
• Fases e Ciclo de Vida do Projeto
• Desenvolvimento e Avaliação do Projeto
• Objetivos e Estratégias do Projeto
• Critérios de Sucesso e Insucesso do Projeto
• Iniciação do Projeto
• Encerramento do Projeto
• Estruturas do Projeto
• Conteúdo e Escopo
• Programação do Tempo
• Recursos
• Custos e Financiamento do Projeto
• Configuração e Modificações
• Riscos do Projeto
• Medida do Desempenho
• Controle do Projeto
• Informação, Documentação e Reporting
• Organização do Projeto
• Trabalho em Equipe
• Liderança
• Comunicação
• Conflitos e Crises
• Aquisições e Contratos
• Qualidade do Projeto

Os 06 elementos Adicionais do ICB são divididos em:

• Informática em Projetos (ICB 29)
• Normas e Regulamentação (ICB 30)
• Negociações e Reuniões (ICB 32)
• Marketing e Gerenciamento de Produtos(ICB 38)
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente (ICB 40)
• Aspectos Legais (ICB 41)

Os 03 elementos adicionais específicos para a Certificação Brasileira são divididos em:

• Gestão da Cadeia de Suprimentos
• Trabalho Colaborativo à Distância
• Gestão do Conhecimento em Projetos

4. PADRÃO IPMA ( INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION)

4.1. Introdução

O IPMA ( International Project Management Association) foi fundado em 1965, com sede na Suíça, segue uma linha similar ao PMI, porém, com enfoque voltado a atividades e não disciplinas. Ele provém uma linha de base padronizada com foco em conhecimento, experiência e atitudes pessoais. O seu framework é mais utilizado na Europa. Ele é representado no Brasil pela ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos) (INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION, 2009).

4.2. Níveis de Certificação

O IPMA também oferece uma certificação para profissionais de gerenciamento de projetos. Diferentemente do PMI, a certificação do IPMA é divididas em níveis, de forma que o profissional pode ir "escalando" o seu reconhecimento no mercado gradativamente. Os níveis de certificação são:

Nível D: Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado (Cerfied Project Management Associate). Deve ter conhecimentos de Gerenciamento de projetos, os quais poderão ser aplicados em alguns campos da sua especialidade não é exigida experiência profissional.

Nível C: Gerente de Projetos Certificado (Certified Project Manager). É capaz de gerenciar, com razoável independência, projetos não complexos, coordenar as tarefas técnicas de equipes de projeto e apoiar o gerente de um projeto complexo em todas as áreas de aplicação do gerenciamento de projetos.

Nível B: Gerente de Projetos Sênior Certificado (Certified Senior Project Manager)

Deve ter a capacidade de gerenciar projetos complexos com total independência.

Nível A: Diretor de Projetos Certificado (Certified Projects Director). Deve ter a capacidade de dirigir todos os projetos constituintes de um programa ou todos os projetos de uma empresa ou linha de negócio ou ainda um projeto complexo com participantes de diferentes culturas e geográficas (INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION, 2009).

4.3. Objetivo da Norma

• Certificar profissionais em Gerenciamento de Projetos, com base no conhecimento, na experiência e nas atitudes pessoais, com validação e reconhecimento internacional.
• Desenvolver o Gerenciamento de Projetos em todas suas modalidades e incentivar o melhoramento da prática da profissão no Brasil e no exterior.  Contribuir para a formação e a educação em Gerenciamento de Projetos.

4.4. ANALISE DO PADRÃO PARA GERÊNCIA DE PROJETO

4.4.1. Vantagens da certificação

• Para os profissionais de Gestão de Projetos:
  • Certificação reconhecida nacional e internacionalmente;
  • ­ Certificação das qualificações, competências e atitudes como atributos do Gerente de Projetos;
  • Reconhecimento quanto à atualidade das práticas em Gerenciamento de Projetos;­
  • Potencial de melhoria na carreira profissional;
  • Agregação de valor na rede de relacionamento.
• Para os prestadores de serviços de Gestão de Projetos:
  • A demonstração da qualificação e competência profissional dos seus gerentes, gestores e empregados.
• Para os clientes:
  • Assegurar que são recebidos serviços de Gerenciamento de Projetos profissionais, seguindo o estado da arte em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Dessa forma o objetivo deste trabalho é o de apresentar um panorama geral da tecnologia de informação, focando principalmente a sua influência sobre a sociedade acompanhando o processo de gestão de mudança do comportamento do mercado e tendo havido uma grande tendência de reestruturação da filosofia das empresas em todo o mundo.

4.4.2. Desvantagens da certificação:

A desvantagem mais evidente da certificação IPMA, é que no Brasil ela não é tão reconhecida pelo mercado quanto a do PMI. Mas, pode ser uma alternativa mais barata e gradual de se certificar, ou então, uma opção para completar os conhecimentos em gerência de projetos com outro framework.

5. ISO 10006:2003 -GUIVES GUIDANCE ON THE APPLICATION OF QUALITY MANAGEMENT IN PROJECTS

5.1. Introdução

A ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management, é um padrão internacional desenvolvido pela ISO, específico para gerência de projetos.

Este é um aplicativo de projetos de complexidades variadas, pequeno ou grande, de curto para longa duração, em diferentes ambientes, e respectivo tipo de produto ou processo envolvido. Este necessitará de alguma emenda para direcionar e servir um projeto particular.

ISO 10006:2003 não é um guia para "gerente de projeto" em si. A direção na qualidade em gerenciamento de projetos e processos é discução na padronização internacional. A qualidade direciona um projeto relacionado a um produto ou processo, e num processo de abordagem, é coberto pela ISO 9004.

A norma ISO 10006 define como os princípios e práticas de gestão da qualidade relacionam-se com gerenciamento de projetos. Ela fornece diretrizes sobre as questões de qualidade que impactam os projetos. Aplicam-se a projetos gerenciados complexidades, portes e tamanhos. As diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2003).

5.2. Objetivo da Norma

Considerando que a ISO 10006 é um documento de diretrizes, ela não deve ser usada para fins de certificação ou registro. Seu objetivo geral é criar e manter a qualidade em projetos através de um processo sistemático que garanta que:

• As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;
• As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;
• As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento de projetos.

5.3. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projetos [NBR ISO 10006:2003]

Abaixo segue a descrição dos Processos abordados pelo padrão NBR ISO 10006:2003: (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2003)

Processo Estratégico

1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.

Processos de Gerenciamento de interdependências

2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. 2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto. 2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos os processos. 2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).

Processos Relacionados ao Escopo

3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer. 3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos. 3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto. 3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

Processos Relacionados ao Tempo

4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto. 4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários 4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuperar atrasos. 4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos.

Processos Relacionados ao Custo

5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto. 5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

Processos Relacionados aos Recursos

6.1 Planejamento de recusos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais. 6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.

Processos Relacionados ao Pessoal

7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades 7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto. 7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

Processos Relacionados à Comunicação

8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informação e comunicação do Projeto. 8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas. 8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado.

Processos Relacionados ao Risco

9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto. 9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto. 9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

Processos Relacioandos aos Suprimentos

10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do que deve ser adquirido e quando. 10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos. 10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. 10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura de contrato. 10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende aos requisito.

6. TABELA COMPARATIVA ENTRE OS PADRÕES

Abaixo segue a tabela comparativa entres as normas: PMBOK (Project Management Body of Knowledge), ISO 10006 (Quality Management, Guidelines for Quality Management in Projects), PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment), RBC: Referencial Brasileiro de Competências e IPMA: Competence Baseline (ICB).

Tabela 1 - Tabela Comparativa Entre as Normas

7. A APLICAÇÃO DO MS PROJECT NOS PADRÕES

O MS Project 2007 fornece um conjunto de ferramentas avançadas de gerenciamento de projeto com a combinação certa de usabilidade, eficiência e flexibilidade, de modo que se possam gerenciar projetos com mais eficiência e eficácia.

É possível manter-se informado e controlar o trabalho, as agendas e as finanças do projeto, manter as equipes de projeto alinhadas e ser mais produtivo por meio da integração com programas conhecidos do Microsoft Office, da geração avançada de relatórios, do planejamento guiado e de ferramentas flexíveis.

Com a utilização do MS Project 2007, podemos:

• Gerenciar e entender efetivamente as agendas do projeto;
• Obter produtividade rapidamente;
• Aproveitar dados existentes para tomada de decisões;
• Criar gráficos e diagramas profissionais;
• Comunicar informações com eficiência;
• Obter maior controle sobre os recursos e as finanças;
• Acessar rapidamente as informações necessárias;
• Controlar os projetos de acordo com suas necessidades;
• Personalizar a Ferramenta de acordo com nossas necessidades.

Tabela 2 - Aplicação do MS Project nas Normas de Gerenciamento de Projetos

8. CONCLUSÃO

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de Software.
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
• PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da Siemens.
• IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.

Finalmente, podemos dizer que o grande segredo para o sucesso na execução de projetos, ainda é a aplicação dos padrões de Gerenciamento de Projeto, durante todo o seu ciclo de vida, com constante busca pela melhoria contínua e avaliação dos resultados obtidos.

REFERÊNCIAS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI®. A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK®. Guide 2004 Edition, 2004.

CARNEIRO, D. M. R.; BRANCO Jr., E. C. Experiência de Melhoria de Processos Gerenciais em Projetos de Software baseada na Metodologia PMBOK. In: IV Encontro de Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e do I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo, 2002, Brasília / DF.

CARNEIRO, M. PMP-WBS-Work Breakdown Structure - Detalhes que fazem a diferença. Revista Mundo PM, ano 03, ano 01, 2005.

GATES, W. H. Business the Spead of Thought. 3. New York, NY: Warner Books, 1999.

PHILLIPS, J. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação. 1. Rio de Janeiro RJ: Editora Campus, 2003.

ANGELO, A. S. Entendendo o Prince2. Revista MundoPM, Paraná, 29 maio 2008. Disponível em: . Acesso em: 02 mar. 2009.

GLOBAL PRINCE2 WEBSITE. Disponível em: . Acesso em: 02 mar. 2009. CONSULTORIA TEMSTEP WEBSITE. Disponível em: . Acesso em: 02 mar. 2009.

JESUS, F. Prince2 - Deliverable (Entregáveis). Disponível em : . Acesso em: 02 mar. 2009.

BLOG 12 MANAGE WEBSITE. The executive Fast Track. Disponível em: . Acesso em: 02 mar. 2009.

SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G. Referencial Braileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Brasil: Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, 2006. 125p.

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. Disponível em: . Acesso em: 02 mar. 2009.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006:2003 - Guideline for Quality Management in Project. Rio de Janeiro: ABNT, 2003.

Autor: C. G. R. Figueira, J. A. O. Costa e H. L. Silva Jr